Bridging the Gender Gap: Skills for the Advancement of Women

Fair and equitable participation for all groups is a cornerstone of a strong and growing economy. However, systemic barriers stemming from institutional and cultural biases continue to disadvantage equity-deserving groups across the Canadian labour market. Research shows that women face ongoing inequities in employment and career progression, even with in-demand skills and education. Women’s careers continue to stall at the senior leadership level, which contributes to less diverse representation at the board level, in the C-suite and on executive tables. Disadvantages are compounded for individuals with intersectional identities, such as women who are also racialized or persons with a disability, or who identify as 2SLGBTQ+, for example. Thus, while the case for increased gender representation in leadership roles is well-documented—and equity, diversity and inclusion (EDI) has seen increased prioritization by governments, organizations and the public—progress is uneven.

This study examined the lived experience of diverse senior women on boards and in executive leadership in private-sector corporations in Canada. It examined barriers and enablers they have faced in their careers, the role of skills in their leadership trajectories and the role of corporate EDI policies and practices.

The report, Bridging the Gender Gap: Skills for the Advancement of Women, is a collaboration between the Diversity Institute and University of Manitoba, funded by the Future Skills Centre. Researchers conducted in-depth interviews with 50 senior executive and C-suite women. These leaders represented diverse industries and backgrounds from across Canada.

The report presents five main findings from the women’s lived experience:

• Barriers to advancement: The women identified being different, unspoken rules, conformity culture and caregiving responsibilities as major barriers to advancing to senior leadership positions.
• Gender pay inequities: Results indicate that women and men experience gender-based differences in compensation, including at the executive level. Challenges remain even to identify these compensation inequities. Issues relating to organizational culture and entrenched systems make these struggles worse.
• Enablers to advancement: The most discussed enabler to success was the presence of effective sponsors and supportive networks, including supportive men as mentors and allies who helped women make critical connections for advancement. The interviewees also indicated that having more women in senior leadership was helping to shift corporate culture.
• Career advancement: The discussion of key skills that assist in career advancement and how to acquire them revolves around four themes: leadership skills and development focused on advanced social and emotional skills, education and training that highlights the importance of credentials, and coaching to get individualized advice and mentorship.
• Pushing through the glass ceiling: The report summarizes approaches that the women took to break the glass ceiling. Earlier in their careers, women accepted opportunities that were given to them, created their own opportunities and chose opportunities strategically inside or outside their organization. In some cases, they pushed through the glass ceiling through sacrifice, endurance and mental fortitude, or they switched to another company to move up in the hierarchy there.
  

The study concludes with concrete recommendations for action. At the societal level, policies and programs must challenge stereotypes to make it easier for women to thrive and advance. At the organizational level, strategies and practices around governance and leadership, human resources, culture, target setting, transparency and accountability can embed gender through the organization’s value chain to support women’s advancement. Many of the suggestions, based on women’s experiences, centre on ensuring that critical gender and diversity perspectives and expertise inform leadership practices and improve organizational policies, process and culture. At the individual level, recommendations include the strategic development of knowledge, skills, abilities and other characteristics for women who aspire to hold senior leadership positions and for leaders and decision-makers within organizations.

The report provides insights into the work needed not only to support diverse women leaders but also to create a workforce with the knowledge, skills, abilities and other characteristics to create an inclusive workplace. Professional development, mentoring, coaching, sponsorship and other supports are important to ensure women have the competencies, networks and understanding of unspoken rules to rise to the top—and stay there. However, the focus cannot be on “fixing women.” Tangible, measurable actions (with measurement, incentives and reporting) are needed to shift hearts and minds at all levels of the organization and create meaningful inclusion.

La participation juste et équitable de tous les groupes est la pierre angulaire d’une économie forte et en croissance. Cependant, les obstacles systémiques découlant des préjugés institutionnels et culturels continuent de désavantager les groupes méritant l’équité sur le marché du travail canadien. Les recherches montrent que les femmes sont confrontées à des inégalités persistantes en matière d’emploi et de progression de carrière, même lorsqu’elles possèdent l’éducation et les compétences recherchées. Les carrières des femmes continuent de stagner au sein de la haute direction, ce qui contribue à une représentation moins diversifiée dans les conseils d’administration, chez les cadres supérieurs et dans les comités de direction. Les désavantages sont exacerbés pour les personnes ayant des identités intersectionnelles, comme les femmes qui sont également racisées ou les personnes handicapées, ou qui s’identifient comme 2ELGBTQ+, par exemple. Ainsi, bien que les arguments en faveur d’une représentation accrue des genres dans les postes de direction soient bien documentés et que les gouvernements, les organisations et le public accordent de plus en plus de priorité à l’équité, à la diversité et à l’inclusion, les progrès demeurent inégaux.

Cette étude a examiné l’expérience vécue de femmes de divers milieux dans les conseils d’administration et les postes de direction de sociétés du secteur privé au Canada. L’étude a examiné les obstacles et les catalyseurs auxquels elles ont été confrontées dans leur carrière, le rôle des compétences dans leur trajectoire de leadership et le rôle des politiques et des pratiques d’EDI des entreprises.

Le rapport, intitulé Combler l’écart entre les genres — Des compétences pour l’avancement des femmes, est le fruit d’une collaboration entre le Diversity Institute et l’University of Manitoba et a été financé par le Centre des Compétences futures. L’équipe de recherche a mené des entretiens approfondis avec 50 femmes cadres supérieures et membres de comités de direction. Ces leaders représentaient des industries et des horizons variés de partout au Canada.

Le rapport présente cinq constatations tirées de l’expérience vécue des femmes interrogées.

• Les obstacles à l’avancement : les femmes ont indiqué que le fait d’être différentes, les règles tacites, la culture de la conformité et les responsabilités d’aidante étaient les principaux obstacles à l’avancement vers des postes de haute direction.
• Les inégalités salariales entre les genres : les résultats indiquent qu’il y a des différences de rémunération entre les femmes et les hommes, basées sur le genre, y compris dans les postes de direction. Les défis demeurent, même pour cerner ces inégalités en matière de rémunération. Les problèmes liés à la culture organisationnelle et aux systèmes bien ancrés aggravent ces difficultés.
• Les facteurs favorisant l’avancement : le catalyseur menant à la réussite qui a été le plus souvent mentionné est la présence de parrains et marraines efficaces et de réseaux de soutien, y compris des hommes offrant du soutien en tant que mentors et alliés, qui ont aidé des femmes à établir des liens essentiels pour l’avancement. Les interviewées ont également indiqué que le fait d’avoir plus de femmes à la haute direction contribuait à changer la culture organisationnelle.
•  L’avancement professionnel : la discussion sur les compétences clés qui contribuent à l’avancement professionnel et sur la façon de les acquérir s’articule autour de quatre thèmes, soit les compétences en leadership et le développement axé sur les compétences sociales et émotionnelles avancées, l’éducation et la formation qui soulignent l’importance des titres de compétences, l’encadrement pour obtenir des conseils individualisés et du mentorat.
• Briser le plafond de verre : le rapport résume les approches adoptées par les femmes pour briser le plafond de verre. Plus tôt dans leur carrière, les femmes ont accepté les opportunités qui leur étaient offertes, ont créé leurs propres opportunités et ont choisi stratégiquement les opportunités à l’intérieur ou à l’extérieur de leur organisation. Dans certains cas, elles ont brisé le plafond de verre grâce à leurs sacrifices, à leur endurance et à leur force mentale, ou sont passées à une autre entreprise pour y gravir les échelons de la hiérarchie.
  

L’étude se termine par des recommandations concrètes proposant des actions. Au niveau sociétal, les politiques et les programmes doivent remettre en question les stéréotypes pour permettre aux femmes de s’épanouir et de progresser plus facilement. Au niveau organisationnel, les stratégies et les pratiques en matière de gouvernance et de leadership, de ressources humaines, de culture, d’établissement d’objectifs, de transparence et de responsabilisation peuvent intégrer le genre dans la chaine de valeur de l’organisation pour soutenir l’avancement des femmes. Bon nombre des suggestions fondées sur l’expérience des femmes visent à s’assurer que les perspectives et l’expertise essentielles en matière de genre et de diversité orientent les pratiques de leadership et améliorent les politiques, la culture et les processus organisationnels. Sur le plan individuel, les recommandations pour les femmes qui aspirent à occuper des postes de haute direction et pour les leaders et les responsables au sein des organisations comprennent le développement stratégique des connaissances, des compétences, des aptitudes et d’autres caractéristiques.

Le rapport donne un aperçu du travail nécessaire non seulement pour soutenir les diverses femmes leaders mais aussi pour créer une main-d’œuvre possédant les connaissances, les compétences, les capacités et d’autres caractéristiques nécessaires pour créer un milieu de travail inclusif. Le perfectionnement professionnel, le mentorat, l’encadrement, le marrainage et le parrainage et d’autres soutiens sont importants pour s’assurer que les femmes ont les compétences, les réseaux et la compréhension des règles tacites pour se hisser au sommet et y rester. Cependant, l’accent ne peut pas être mis sur la « réparation des femmes ». Pour changer les cœurs et les esprits à tous les niveaux de l’organisation et créer une inclusion significative, il faut des actions tangibles et mesurables comprenant des indicateurs, des éléments de motivation et des rapports.

August 2024