Return on Investment: Industry Leadership on Upskilling and Reskilling their Workforce

Canada | 2020

As technology changes the nature of work, Canadian companies must create a culture of continuous learning to ensure employees have the skills they need. Many companies have already begun, investing hundreds of millions of dollars in upskilling and reskilling programs to address the skills gap. In latest Skills Next report, Wendy Cukier provides an overview of how companies including AT&T, Scotiabank, TD Bank, Accenture and Walmart are retraining their workforces. Further, it considers the role of government investment, public-private partnerships, and corporate social responsibility in upskilling and reskilling.

Key Takeaways

1. McKinsey estimates that 14% of the global workforce—375 million workers—may need to change jobs as technology transforms the nature of work.
   
2. Many companies, including AT&T, Amazon, TD Bank, Accenture, and Walmart, are either experimenting with pilot programs and new tools, while others are developing comprehensive programs to retrain large segments of their workforce.

Executive Summary

In Canada and beyond, employers face challenges in recruiting and retaining staff that have the skills they need. These challenges will only increase as digitization, automation and artificial intelligence change the types of skills employers require. McKinsey estimates that 14% of the global labour force may need to change jobs as technology transforms the nature of work.

To change jobs, workers will need to upskill their current skills or reskill in new fields. Yet compared to peers in the Organisation for Economic Co-operation and Development, Canadian employers invest relatively little in training. On average, Canadian employers spent $889 CAD per employee on learning and development from 2016-2017.

Yet some employers have begun to recognize the severity of the issue and are taking dramatic action. In a survey of executives at 1,500 large companies, two-thirds said that addressing the skills gap caused by automation and digitization was among the top 10 priorities at their company. Many companies are developing ambitious strategies to reskill and upskill their employees; for instance, Scotiabank has committed to investing $250 million over 10 years to create a highly skilled workforce, while AT&T has invested $1 billion to retrain nearly half its workforce.

This report reviews the literature on employers’ efforts to upskill and reskill their employees, and examines the effectiveness and return on investment of various approaches. In addition to corporate programs, it considers three types of investment in reskilling and upskilling: government investment; public-private partnerships, such as Siemens’s partnership with academia and government; and skills training as part of corporate social responsibility and philanthropy, such as the Royal Bank of Canada’s commitment to invest $500 million to help Canadian youth prepare for the jobs of tomorrow.

While there is no clear consensus on whether government or corporations should be responsible for upskilling and reskilling, many corporations are taking the lead. Case studies from companies including Amazon, TD Bank, Accenture, and Walmart demonstrate how some organizations have taken small steps by experimenting with pilot programs and new tools, while others have developed comprehensive programs to retrain large segments of their workforce. In some instances, as at Microsoft, these initiatives support both the company and its customers.

While companies forge ahead with reskilling and upskilling programs, a lack of empirical data makes it difficult to rigorously determine the success and impact of these programs. Better labour market data, common definitions around skills, and more research to systematically understand the rationale behind corporate investments to reskill, including the return on investment, are needed to better understand and improve reskilling and upskilling initiatives. Further, reskilling and upskilling strategies need to build in performance measurement systems to assess what works and what does not.

As digitization continues to shift the type of skills employers need, it will only become more urgent for Canadian companies to understand the impact of reskilling and upskilling programs, and to create a culture of continuous learning to ensure employees have the skills they need.

Étant donné que la technologie modifie la nature du travail, les entreprises canadiennes doivent créer une culture d’apprentissage continu pour garantir que leurs employés aient les compétences nécessaires. De nombreuses sociétés ont déjà pris le taureau par les cornes, investissant des centaines de millions de dollars dans des programmes de perfectionnement et de recyclage pour combler le déficit de compétences. Dans le dernier rapport de Compétences de l’avenir, Wendy Cukier donne un aperçu de la manière dont les sociétés telles qu’AT&T, la Banque Scotia, la Banque TD, Accenture et Walmart recyclent leur main-d’œuvre. En outre, ledit rapport examine le rôle des investissements publics, des partenariats public-privé et de la responsabilité sociale d’entreprise dans le perfectionnement et le recyclage.

Points Clés

1. McKinsey estime que 14 % de la main-d’œuvre mondiale — 375 millions de travailleurs — pourrait devoir changer d’emploi au fur et à mesure que la technologie modifiera la nature du travail.
   
2. De nombreuses sociétés telles qu’AT&T, Amazon, la Banque TD, Accenture et Walmart mettent à l’essai des programmes pilotes et de nouveaux outils, alors que d’autres élaborent d’amples programmes visant à maintenir en poste d’importants segments de leur main-d’œuvre.

Sommaire

Au Canada et ailleurs, les employeurs ont de la difficulté à recruter des employés qui ont les compétences dont ils ont besoin et à retenir ces derniers. Ces difficultés ne feront qu’augmenter à mesure que la numérisation, l’automatisation et l’intelligence artificielle modifieront les types de compétences que les employeurs recherchent. McKinsey estime que 14 pour cent de la main-d’œuvre mondiale pourrait devoir changer d’emploi au fur et à mesure que la technologie modifiera la nature du travail.

Pour ce faire, les travailleurs devront se perfectionner ou se recycler professionnellement dans d’autres domaines. Or, en comparaison avec leurs pairs au sein de l’Organisation de coopération et de développement économiques, les employeurs canadiens investissent relativement peu dans la formation. En moyenne, ils ont consacré 889 $ CA par employé pour la formation et le perfectionnement en 2016-2017.

Certains employeurs commencent pourtant à être conscients de l’ampleur du problème et prennent des mesures radicales. Dans un sondage auprès des dirigeants de 1 500 grandes entreprises, les deux tiers ont indiqué qu’aborder les lacunes en matière de compétences causées par l’automatisation et la numérisation faisait partie des dix priorités de leur entreprise. De nombreuses sociétés mettent en place des stratégies ambitieuses pour que leurs employés puissent se perfectionner et se recycler : par exemple, la Banque Scotia s’est engagée à investir 250 millions de dollars sur 10 ans afin de créer une main-d’œuvre hautement qualifiée, tandis qu’AT&T a investi 1 milliard pour maintenir en poste près de la moitié de son personnel.

Ce rapport passe en revue les publications traitant des efforts déployés par les employeurs afin que leurs employés se perfectionnent et se recyclent, et examine l’efficacité et le rendement des investissements de diverses approches. En plus des programmes d’entreprise, il tient compte de trois types d’investissements en recyclage professionnel et en perfectionnement : les investissements gouvernementaux; les partenariats public-privé, comme celui entre Siemens, le milieu universitaire et le gouvernement; et la formation professionnelle faisant partie de la responsabilité sociale et la philanthropie des entreprises, comme l’engagement de la Banque Royale du Canada à investir 500 millions de dollars pour aider les jeunes Canadiens et Canadiennes à se préparer pour les emplois de demain.

Bien qu’il n’y ait pas de consensus clair à savoir qui du gouvernement ou des entreprises devrait assumer la responsabilité du perfectionnement et du recyclage, de nombreuses entreprises prennent les devants. Des études de cas de sociétés telles que Amazon, la Banque TD, Accenture et Walmart montrent comment certaines d’entre elles ont pris des mesures modestes en mettant à l’essai des programmes pilotes et de nouveaux outils, alors que d’autres ont élaboré de vastes programmes visant à maintenir en poste d’importants segments de leur main-d’œuvre. Dans certains cas, comme à Microsoft, ces initiatives soutiennent à la fois l’entreprise et ses clients.

Alors que des entreprises vont de l’avant avec des programmes de perfectionnement et de recyclage professionnel, le manque de données empiriques rend difficile l’évaluation rigoureuse de leur succès et de leurs retombées. De meilleures données sur le marché de l’emploi, des définitions communes des compétences et davantage de recherche afin de comprendre systématiquement la logique derrière les investissements des entreprises dans ces programmes, y compris leur rendement, sont nécessaires pour mieux comprendre et améliorer les initiatives de recyclage professionnel et de perfectionnement. En outre, ces stratégies doivent intégrer des systèmes de mesure du rendement pour évaluer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

À mesure que la numérisation continuera de modifier le type de compétences dont les employeurs ont besoin, il sera de plus en plus urgent que les entreprises canadiennes comprennent l’incidence des programmes de recyclage professionnel et de perfectionnement, et créent une culture d’apprentissage continu pour garantir que leurs employés aient les compétences nécessaires.

Published:

January 2020

Canadians’ needs for skills training and education are changing quickly.

In response, the Public Policy Forum (external link) , the Diversity Institute (external link)  and the Future Skills Centre (external link)  have joined together to publish Skills Next, a series that explores what is working in workplaces, universities, and the labour market – and where workers are falling through the gaps in our skills training system.Au fur et à mesure que la nature du travail évolue, les compétences vitales des Canadiens et Canadiennes doivent suivre.

En réponse, le Forum des politiques publiques (external link) , le Diversity Institute de l’Université Toronto Met et le Centre des compétences futures (external link)  se sont associés pour publier Compétences de l’avenir, une série qui explore ce qui fonctionne dans les lieux de travail, les universités et le marché du travail – et où les travailleurs passent à travers les lacunes. dans notre système de formation professionnelle.